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泰山生力源玻璃公司发展的几点体会

泰山生力源玻璃公司发展的几点体会

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泰山生力源玻璃公司发展的几点体会
泰山生力源集团玻璃有限公司 李峰


泰山生力源集团玻璃有限公司是一家玻璃瓶罐制造企业。主要产品品种有白酒瓶,啤酒瓶,食品瓶,饮料瓶。瓶罐产品中未生产乳白料白酒瓶,葡萄酒瓶,广口瓶。其他种类玻璃制品诸如器皿,化妆品瓶,医药玻璃瓶,口服液瓶等均未涉足。
公司从上世纪八十年代转产玻璃瓶罐,第一个十年发展到2万吨,第二个十年发展到5万吨,在第三个十年里增加到30万吨。为什么近些年发展速度快了,效益怎么样?在此向各位同行介绍我们的一些做法以及办企业的想法,不对的地方希望得到批评指正。
一、市场开发 客户拉动
上世纪八十年代转产到玻璃行业时候有两个企业提供了帮助。杭州人民玻璃厂,帮我们培训了一部分行列机操作工。安丘玻璃厂,现在的安泰玻璃公司。除了帮助培训行列机工外,还培训了煤气炉操作工。配方设计,模具设计也师从安泰。在投产之初,安丘玻璃厂提供了包括铺炉碎玻璃在内一切需要帮助。这种无私援助除了让我们少走弯路之外,无形之中也帮助我们选择了异型玻璃瓶产品结构,公司自投产以来异型玻璃瓶主导结构保持了下来。多年积累培植了异型瓶制造方面一些技术力量,以此为保证,公司异型瓶质量得到了用户认可。前二十年发展比较慢,原因不必讲了,但是“谷”字品牌和企业诚信经营信誉建立起来,没有动摇过 。公司短板是营销,短到什么程度呢?只在省内做文章,只在原有客户上打转悠,对于市场变化、需求转移全无概念,仗着有说的过去产品质量,淡季积压产品到旺季还是能够卖出去,一直过着吃不饱,饿不死的日子。
04年公司迎来了解决这个短板机会。从营销政策上解决了吃大锅饭弊端。以往时候,不论销多销少,由销售科平衡,业务经理收入差距在10%-20%。现在改为销售收入与业务经理收入直接挂钩,销售科不再搞平衡。业务经理收入差距高与低相差十多倍,积极性有了 ,市场开发成为可能。公司主要领导研究销售业务,经常走访客户,积极应对客户诉求,与业务经理交朋友。全公司形成一切为销售创造条件,一切工作为满足客户需求展开氛围。接连开发出新白酒瓶客户,省外市场,食品瓶市场。随市场开发,出现产量满足不了需求矛盾,扩大产能成为必然。在一次春节给销售人员举行的团拜会上,我问业务经理:你们以后最关注的将会是什么?他们纷纷说:质量。我说质量自然有人去管,你们将来要关注的恐怕是有了订单能不能上机。结果到了第二年再团拜的时候他们都已经感受到了。市场开发,订单增加,产量不足,扩大生产。2005年新上5号炉,2012年点起了10号炉,企业这些年就是这样一步步走发展起来。
二、增长工资 利益驱动
上了年纪的人都经历过政治挂帅的年代,那个时候大家几乎一样的工资,领导表扬表扬兴奋好几天,一说要培养你入党,抢着干义务劳动,甚至能坚持好几年。进入市场经济再讲觉悟奉献就属于不看眼神了,不来点实惠的,能力越强的人走的越快。工人上班是为了赚钱,干活累点可以,只要工资高一样有积极性。从04年开始,公司每年都进行工资普调,配合一定范围的岗位工资,逐步减少技能工资实行范围。对于重点工序每次调整动辄几百元增幅。也不拘泥于一年调一次,一旦发现某岗位人员流失出现苗头,立即进行针对性调整。以行列机工为例,8年时间从800元增长到4000多元。当然公司工资分配也体现了二八原则,对创造价值起关键作用岗位,长的多工资多,那些技术含量低、劳动强度也不高岗位,工资水平则以人员稳定为准,现在看来并不高。工资水平到位,并且关键岗位工资在当地有一定吸引力,在留住工人情况下,加上管理得法,领导带头,工人工作积极性就能表现出来。我们公司是以异型瓶为主产品结构,产品更换非常频繁,每到换产品时候,上下班人一凑,车间主任们动手,三下五除二很快就搞定。6组机不超过半小时,8组机40分钟,双8我们刚应用了一年,不超两个小时也可稳定下来。常年下来玻璃瓶成品率都在95%以上。刚开始给行列机工序增资时候,那些部门主管们纷纷表示,一定要把公司多支出工资,通过提高产量创造出来。现在看来此言不虚。从公司总体来看,在工资调整,利益分配这个事关职工切身利益问题上解决比较好,职工精神面貌正面,工作积极性高普遍。
三、质量是命 营销是钱
开拓市场过程中,产品质量是后盾。业务经理下了很大功夫,终于拿来一个订单。第一个订单往往较小,5万只的有,10万只算大订单。在刚开始供的时候,客户使用习惯需要摸索,比如灌装要求,瓶口与瓶盖配合,贴标部位特殊设计等,有一个磨合过程。产品质量就体现在对用户一个个具体要求满足上,满足这一个个要求过程需要企业模具设计,制瓶技师,质量控制,业务经理等各方面人员紧密配合。业务经理的责任在于把用户要求准确提出来,这对不少业务经理并不容易,有些时候需要技术人员出面去把用户真实问题找出来。产品发售之后还需要质量人员到用户那里了解使用情况,以便下一次生产时改进。质量最后体现在针对某一个产品,某一个用户质量标准上。用户使用你的产品感觉好用,订单就源源不断地到来了。
在产品质量方面有几个认识需要理清楚。
产品质量是客观的。说客观的意思是指产品质量好就是好、不好就是不好,是一个真实所在,不是一个虚的东西。有人可能认为不用担心产品质量成为虚的对象。事实上产品质量还真有可能成为一个虚的对象。有时市场低迷,造成市场开发困难,产品积压。营销人员,特别是主管在公司里都是口才好、得到领导信任的人,他们会抓住一些细枝末节大做文章,好不容易开发出了一个大客户因为产品质量问题,没做成。每周的会议都变成了对产品质量的讨伐会,具体问题是什么,有多严重,如何改进等等都不涉及。这是典型的将营销问题转化为产品质量问题的表现。
产品质量是有标准的。说产品合格与否,好还是不好,应当根据标准来说话。对于异型瓶制造来说,执行的大多是企业标准,是企业与用户协商形成标准文件。标准一旦成文,应成为产品制造和验收依据,有时用户使用要求变了,应及时对标准进行修订,避免无根据地对产品进行妄评。
产品质量是比出来的。对于同一个型号的产品,来自于不同厂家依据相同的标准验收都合格,可用户使用感觉不一样,说明两家产品实物质量水平有差异。这个时候作为玻璃厂家需要找差距,改进追赶。符合标准是必要的,用户好用是硬道理,否则订单也会减少。
产品质量是制造出来的。在生产与质量的关系上,遵循装什么产品造什么产品的规律。你验收标准松一点,上工序制造就差一点。小到炸丝,口模合缝线明显,大到偏底偏薄,只要你装到托盘里,他就继续制造这种产品。在提高制造水平上,需要逼上去,这需要强硬的质量控制能力。产品合格与否让制造车间说了算显然是不对的,横向质量管理体系较好的解决了这一问题。
一个个细节,一项项措施,一次次处罚,一轮轮改进,使你的产品既实用,又符合标准,并且在与其他供应商产品进行比较时也不占下风。有了这样的产品质量,即使有时市场开拓工作做的不够好,仅老客户对你的青睐,加上旺季到来时候找上门来的用户,也能保证你的企业活下去,只是赚钱多少问题,发展快慢问题。一旦市场打开,找到高端客户,生产高附加值产品,赚钱就不是一个多难的事。
反过来,一个产品质量上乏善可陈的企业,即使你有较强营销能力,也改变不了市场越变越小,客户越来越少,路越走越窄,生存不下去的命运。
四、玻璃生产是线 工艺管理是牵
说玻璃生产是线是指玻璃生产有系统性的特点。从原料采购入厂检验合格入库,到配方设计,配合料制备;以及窑炉设计,选材,建造,烤窑,煤气炉操作,熔制;到供料,模具设计,模具维修,制瓶 ;再到退火,检验,包装,发运。整个流程不出问题才能确保用户用上合格产品。在这个过程中有一个环节出问题都制造不出合格品,如果进行配方调整,需要一周时间才能完全显现效果。如何针对玻璃生产的特点,管好这一条线上各个环节,需要有一个抓手,那就是工艺管理。玻璃工厂工艺管理人员,需要建立系统管理思想,针对出现问题善于从整个系统来考虑,能找出问题真正所在。他需要一双纵观全流程的眼睛,当然应当给予他进行工艺管理的权力。但这个人是不好培养的,一般来说,单一专业技术人员好找也好培养,多专业复合的人才不容易培养也不好找。就我们公司来说,从上世纪八十年代中期转产玻璃瓶,到九十年代中后期才培养出一位合格的工艺管理人员。
工艺管理人员的授权应当包括:对化验室的管理,配方设计,对配合料制备的管理,对外购碎玻璃的加工使用控制,对窑炉运行主要指标的控制,熔化温度,出料量等。对玻璃工艺要精通,对窑炉技术要懂,对产品质量还要掌握。一个玻璃企业有了这样一位合格的工艺工程师就可以起到相当大的作用。经他的手一牵,玻璃生产这条线就不会乱。
五、窑炉是心脏 位置应如何摆放
对于窑炉是玻璃企业心脏的定位应如何理解?我们企业走过弯路。1995年公司的二号窑炉全面应用了深澄清池节能技术,由于节能效果显著,于第二年即1996年新上三号炉还是全面采用深池节能技术。但是两座窑炉先后都出现严重问题,经济损失巨大。痛定思痛后从1998年开始公司回归到利用企业自身技术力量设计窑炉、利用自己的施工力量建造窑炉的做法。一直到2011年,在快速发展的数年间,新上多座窑炉,改造好几座窑炉都是依靠自身技术力量实现的。
对于玻璃窑炉其实节能不是最重要的,最重要的在于能否熔制合格玻璃液,在引进节能窑炉过程中不少企业忽视了这一点。乍一看能耗的确下降了不少,但是玻璃液质量不稳定,气泡很难消除掉,条纹也很严重。还有一个重要隐患,许多节能窑炉在很短的时间出现严重问题不得不大修,最短的仅仅一个月。那么在窑炉出现问题之前肯定先是料液质量恶化,生产不正常。有时候一座窑炉在一个周期内点火、停炉折腾好几次,仔细想一想还能有多长时间是能正常生产合格品的。这就涉及到上面说的那个问题,因为窑炉使产品质量受到严重影响,这是关乎企业命运的大事。的确,有的企业停产破产是可以追索到他选择的窑炉技术方案上。
正确的选择是拿来主义。把先进技术研究透彻,借鉴其节能效果好的方面,避免有可能影响窑炉寿命和料液质量不好的方面。虽然可能在节能指标上不是最好,但是一个周期下来,在产品质量方面、在窑炉寿命方面所取得的效益,要超过少消耗了那些能源的效益。
对于居于玻璃企业心脏位置的窑炉,稳妥是首要的,保守一点并无坏处。
六、在多元化和产品线延长之间
有的企业实现了发展之后感觉无所不能,轻易涉足多元化,陷于多元化陷阱不能自拔。
也有企业主业做的不理想,萌生转行想法,进入了自己更不熟悉行业,结果是败的更惨,跨的更快。
其实能把一种产品做好并不容易。基于此,生力源玻璃公司对于多元化发展诱惑一直保持足够警惕。到现在仍然是做瓶子,并且是容量在200毫升到1000毫升的小口瓶。从现在看,虽然这种大路货产品效益低下,但市场容量较大,有一定的生存空间。我公司生存和发展一直依赖于这块市场。
不搞多元化,产品品种更新换代要跟上。瓶形,料色,新出现的用瓶产业的发掘等等,现在公司有1000余品种,每年开发的新品种上百个。以此来实现市场的拓展。
在产品线延长上也有许多文章能做。比如玻璃瓶深加工,近几年发展很快。有的企业自己不制造玻璃瓶,依靠购买玻璃瓶深加工规模搞的很大,效益很可观。有的企业既制造玻璃瓶,更重视深加工,深加工比例占到产量的50%以上,也实现了不错的效益。生力源玻璃公司也在做深加工产品。现在具有印花,喷漆,贴花等加工工艺,年深加工量接近一亿只。
专心于主业,慎重面对多元化诱惑,这是我们的体会。
七、企业改制与现代企业制度
生力源玻璃公司是从国有企业转制而成为民营有限责任公司的。在漫长国有体制历程中,经营好了,经营者和职工也得不到多少实惠。经营不好,也不会有谁真来帮你。倒是上级任命的领导班子,久而久之走向一个人说了算,企业管理板结的结局。我们公司真正改制完成于2007年,由于改的比较晚,反而改的比较彻底。原国企职工的权益全部得到照顾和落实,新入股股东全都是现金入股,手续完备,避免了后遗症。
改制后企业经营层,中层干部,技术骨干这三部分人持股占到总股本的80%。经营层控股,其中一把手持股比例相对高一些。这一股本设计,使对企业经营起关键作用人员自身利益与企业经营业绩挂起钩来。从改制以后企业运行情况来看,起到了调动关键人员积极性作用。
改制的方向是建立现代企业制度,就我公司现状来说还未真正建立规范现代企业制度。在制度建设上,经常赶不上生产经营具体业务受重视。我们感觉改变比较大的一点是,相比以往国企阶段,那个时候只要一把手想办的事,即便其他所有人都不赞成,也只能委婉地发表一点看发,最终是挡不住,改不了。不可避免出现严重决策用人方面的失误。现在不一样了,事关自己切身利益,只要股东认为不对的事,敢说不。并且只要多数股东意见一致,便能够成为决策。从改制以后运营五六年时间来看,这一决策机制避免了重大失误的发生。
其实从目前了解情况来看,股本设计再合理也未必能解决企业决策问题。有的老板可能只占20%的股份,可是在决策上仍然是他一个人说了算。为什么会这样呢?不是有公司法吗?不得不承认这是中国国情。
企业决策陷于一个人独断专行,不论这个人能力多强,企业都不会走太远。而对权力进行有效制约又是那么不可期待。
八、制造业面临的挑战
现阶段困扰企业的销路,成本,资金,利润等问题,相比后继无人问题都是小问题。不只是我们玻璃行业,整个制造业都对年轻人缺乏吸引力。我们将要面对没人愿意当行列机操作工的局面,即使你出的工资再高,他就是嫌脏嫌累。 我们公司连续扩产,招了一批又一批青年人前来应聘,留下不到10%。他们走的原因不是嫌工资低,在我们公司行列机工序,只要工作3个月以上就能开到接近3000元,这在当地来说是不低工资。比起有些人父辈工作了几十年的还要高些。他们嫌太累,受不了那个苦。除了行列机工序,其他工序年轻人更少,配料送煤等工序基本上是五六十岁的人在干。真担心这批人下去之后,咱们工厂里还有什么人可用。这对整个制造业将是一个严峻的考验。对我们行业带来的挑战要超过以往任何时候。


 

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